에자일 조직의 끝판왕_홀라크라시_신화인가 과대광고인가

홀라크라시

본 글은 2016년 7월 Harvard Business Review의  

'Beyond the Holacracy Hype'

BY CHRISTINA ZHAOby Ethan Bernstein , John Bunch , Niko Canner and Michael Lee

를 일부 참고하여 작성하였습니다.

 

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Pre-view : 홀라크라시 (Holacracy)

홀라크라시란 1967년 홀라크라시란 1967년 Arthur Koestler의 

‘The Ghost in the Machine’에서 사용된 ‘holarchy’에서 따온 것으로, 

Holarchy는 자율적이고(autonomous), 자급자족의 단위(self-sufficient unit)이면서

더 큰 전체에 의존적인 단위로 이루어진 시스템을 뜻합니다.

 

쉽게 말해서 전통적인 조직구조를 버리고

알아서, 자율성을 통해 조직목표를 함께 향해가는 구조 입니다.

 

자율성과 유연성이 강조되는 지금과 같은 시대에서

매우 실험적으로 평가받는 조직의 활성화 방법입니다.

 

홀라크러시는 그래서 '탈 관료제',  '탈 구조주의' 와 같은단어로 설명되기도 하나

그것과는 다르다. 한번 알아보자

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Background

퍼실리테이션을 포스트잇이나 도구가 아닌 참가자들의 철학으로 받아들이는 순수함(?)에 들어오면,

아마 이런 의문이 들게 되실 겁니다?

어디까지가 구조고, 어디까지가 자율이지?

그냥 겉으로 아이디어내는 것 까지만 자율로 하는것 아니야?

 

언제나 그랬듯 정답이 있는 것이 아니라 어느 수준에 머물러 있는지가 판단의 기준이지요

 

자율 <------------------------------->규칙

or

권한<-------------------------------->의무

 

그렇다면 홀라크러시는 자율과 권한의 끝자락에 있다고 보시면 되고

오직 시스템으로만 움직여지는 상명하복의 구조는 규칙과 의무에 끝이라고 

생각하실 수 있습니다.

 

그래서 홀라크러시가 과연 가능한가? 라는 의문이 들게 됩니다.

당신이 아르바이트 생들만 놔두고 편의점 홍보를 나갔을때..

개발팀과 기획팀만 놔두고 회의를 하라고 했을때..

과연 최선의 선택을 그들이 할까??

 

한다. 라는 믿음이 없이는 불가능 한 것이 홀라크라시다.

과학적이고 논리적인 이야기만 하는 경영학에서 왜 '믿음'이 등장하는가.

믿음에 따라서 조직원에게 규율을 또는 자율을 골라서 줄 것이기 때문이다.

 

결론은, 그저 벗어나기 위한 것이 아니라, 조직의 철학을 모두에게 믿고 맡기는 것이다.

 

당신이 사장이라면 그렇게 가능하겠는가?
단 한 가지 깊은 고민에 빠지면 솔깃해진다.

정말 사장처럼 생각하려면, 그들이 사장이 되게 해야 하는데..
정말 사장으로 만들려면, 그들이 사장의 권한을 가져야 하는데..

어떻게 하면 그것이 가능할까?

 

 

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Key contents & Message

홀라크라시로 대표적인 회사가 바로 미국의 Zappos이다. 

라스베가스에 본사를 둔 온라인 신발 및 의류 소매 업체 인데 홀라크라시로 대표적인 조직이다. 

직원이 1500명이 넘으며, 세계에서 가장 일하고 싶은 회사 15위에 선정되기도 했고,

2009년 12억 달러 매출을 기록하고 아마존에 인수되었다. 

 

어찌되었든 그들이 어떻게 자율로 거대한 회사를 움직이는지 잘 상상이 안된다.

 

우선 자기조직적(Self Orgazning) '서클'에 대해서 알아야 한다.

 

서클은 일반적인 조직의 하나의 팀이라고 생각 할 수 있는데

구성원들이 자율적으로 구성하고 운영한다. 상부의 지시는 없다.

 

단지 서클의 목적이 더 큰 방향성을 띄면 슈퍼서클 하에

작은 서클들이 모여서 프로젝트를 진행 할 수 있다고 보면 된다. 

서클들은 우리 몸 속의 세포처럼 몸을 살리는 목적하에 마음대로 일하는 것이지

백혈구야 얼른 치료해 이렇게 일하지는 않는다. 그것과 같다.

 

그럼 정말 중앙통제는 없는 것인가?

 

거버넌스 미팅이 존재한다. 자율이라는 말은 권한을 분산시킨 것이다.

그것을 통제가 아니라 서로가 맞는 방향인지 확인하는 것은 손발을 맞추는 것인데

 

거버넌스는 서클에 대한 권한과 책임을 분배하는 역할을 한다.

중요한 점은 거버넌스 안의 구성원은 상급자가 아닌 의사결정자이자 업무수행자 본인이다.

 

이런 방식으로 운영하면 무엇이 좋은가?

 

의사결정을 하는 사람이 가장 힘든 상황은 정보가 없을 때이다.

그러나 애초에 목적을 실행자가 설정하면 의사결정이 쉽다. 빠르다. 정확하다.

그래서 새로운 문제를 해결하는데 다가서는 것도 적극적이고 유연하게 한다. 

 

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그래서 홀라크라시는

구성원 모두가 리더이자 실행자로 만드는 조직

권한을 '사람'이 아닌 '역할'에 주는 조직

으로 불리기도 한다.

 

현실에서는 이런 구조를 매우 힘들어 하는 사람도 당연히 있다.

실제로 자포스에서 초창기 멤버들이 18%정도 나가기도 했다.

 

만약 당신이 신입의 입장에서 본다면 더욱 힘들기도 하다.

구체적인 기준이 없으니 그때 그때 목적을 향해 맞추기 힘들고

개인의 능력 차이에 따라서 자칫하다가는 한쪽으로 치우칠 수도 있다.

이러한 어려움이 분명히 존재한다.

 

하지만 더욱 분명한 것은 지금의 시대에 과연 고정된 시스템으로 혁신이 가능한가?

혁신은 이런 혁신적 문화를 통해
자신의 조직의 문제를 해결하는 것으로 가능하고 그래서 주목받고 있다는 것이다.

 

미국의 유력 인터넷매체인 마셔블(Mashable) ‘Holacracy: The Hot Management Trend for 2014?’ 라는 타이틀로 관련 내용을 보도하였고, 이 외에도 워싱턴포스트, 포츈, 포브스, 패스트컴퍼니 등 주요 언론매체에서 홀라크라시를 둘러싼 다양한 해석과 의견을 내놓았습니다.